De traditionele kijk op management, in 1977 toen Abraham Zaleznik dit artikel schreef, concentreerde zich op organisatorische structuur en processen. Managementontwikkeling concentreerde zich in die tijd uitsluitend op het opbouwen van bekwaamheid, controle, en het juiste machtsevenwicht. Die zienswijze, betoogde Zaleznik, liet de essentiële leiderschapselementen van inspiratie, visie, en menselijke hartstocht – die het corporate succes drijven – achterwege.
Het verschil tussen managers en leiders, schreef hij, ligt in de concepties die zij, diep in hun psyche, van chaos en orde hebben. Managers omarmen processen, zoeken stabiliteit en controle, en proberen instinctief om problemen snel op te lossen – soms voordat zij de betekenis van een probleem volledig begrijpen. Leiders, daarentegen, tolereren chaos en gebrek aan structuur en zijn bereid om afsluiting uit te stellen om de problemen vollediger te begrijpen. Op deze manier, betoogt Zaleznik, hebben bedrijfsleiders veel meer gemeen met kunstenaars, wetenschappers, en andere creatieve denkers dan zij hebben met managers. Organisaties hebben zowel managers als leiders nodig om te slagen, maar het ontwikkelen van beiden vereist een verminderde focus op logica en strategische oefeningen ten gunste van een omgeving waar creativiteit en verbeelding worden toegestaan om te bloeien.
Wat is de ideale manier om leiderschap te ontwikkelen? Elke samenleving geeft haar eigen antwoord op deze vraag, en elke samenleving definieert in haar zoektocht naar antwoorden haar diepste bezorgdheid over de doeleinden, de verdeling en het gebruik van macht. Het bedrijfsleven heeft zijn antwoord op de leiderschapsvraag bijgedragen door een nieuw ras te ontwikkelen, de manager. Tegelijkertijd heeft het bedrijfsleven een nieuwe machtsethiek ontwikkeld die de voorkeur geeft aan collectief boven individueel leiderschap, aan de cultus van de groep boven die van de persoonlijkheid. Terwijl het de bekwaamheid, de controle, en het machtsevenwicht tussen groepen met het potentieel voor rivaliteit verzekert, verzekert het leiderschap van managers jammer genoeg niet noodzakelijk verbeelding, creativiteit, of ethisch gedrag bij het leiden van het lot van corporate ondernemingen.
Leiderschap vereist onvermijdelijk het gebruik van macht om de gedachten en handelingen van andere mensen te beïnvloeden. Macht in de handen van een individu brengt menselijke risico’s met zich mee: ten eerste het risico dat macht gelijk wordt gesteld aan het vermogen om onmiddellijk resultaten te bereiken; ten tweede het risico dat de vele verschillende manieren worden genegeerd waarop mensen legitiem macht kunnen vergaren; en ten derde het risico dat men in het verlangen naar macht de zelfbeheersing verliest. De noodzaak om deze risico’s af te dekken verklaart ten dele de ontwikkeling van collectief leiderschap en de ethiek van het management. Dientengevolge overheerst een inherent conservatisme de cultuur van grote organisaties. In The Second American Revolution, beschrijft John D. Rockefeller III het conservatisme van organisaties:
Een organisatie is een systeem, met een eigen logica, en al het gewicht van traditie en inertie. De kaarten zijn op elkaar gestapeld ten gunste van de beproefde manier van doen en tegen het nemen van risico’s en het inslaan van nieuwe wegen.
Vanuit dit conservatisme en deze inertie zorgen organisaties voor opvolging van de macht door de ontwikkeling van managers in plaats van individuele leiders. Ironisch genoeg bevordert deze ethiek een bureaucratische cultuur in het bedrijfsleven, dat ons zou moeten beschermen tegen de opdringerigheid en de controle van de bureaucratie in de regering en het onderwijs.
|
https://www.newbusinessmanagement.com/ |
